Les médias perdent 40% de leur CA en ayant peur du Digital

L’audience digitale est un facteur clé pour les entreprises. Elle représente le volume de matière première à travailler pour en extraire de la valeur, dans le cas présent des clients qui vont acheter leurs produits. Historiquement l’industrie des médias est le pourvoyeur de cette audience pour les entreprises. Avec la capacité fournie à tout un chacun de devenir un média, les acteurs établis doivent faire face à une concurrence agressive. La barrière à l’entrée technologique est inexistante, le processus de production de contenus s’est simplifié, les coûts de diffusion des contenus quasi nuls. La monétisation des contenus est facilitée par des prestataires de plus en plus nombreux, avec une fragmentation des enveloppes au détriment des grandes marques média. Ces dernières tentent de lutter contre cette situation en entrant dans une guerre ouverte avec les jeunes challengers sur la production de contenus et l’acquisition de trafic. Pourtant ils se trompent de guerre.

Une partie des actifs des médias, les journalistes et les outils de distribution des contenus en tête, se sont dépréciés à très grande vitesse à cause de l’évolution des comportements des lecteurs et des technologiques. Tout est fait aujourd’hui pour s’armer dans cette guerre face à des acteurs d’un genre nouveau dont j’ai fait parti. En 2008 j’ai fondé ReadWriteWeb France avec une équipe de 10 auteurs travaillant gratuitement. En 9 mois nous nous sommes imposés comme le média de référence sur le digital face aux médias classiques. Je me souviens d’un déjeuner avec Emmanuel Hoog, alors Président de l’AFP, où je lui ai demandé comment il allait gérer ce nouveau profil d’acteurs. Question à laquelle il n’a pas su répondre. Simplement parce qu’il n’est pas possible de lutter à armes égales avec ce genre de concurrence si l’on se contente de joue sur le terrain de la production de contenus.

Les coûts de production de contenus pour ReadWriteWeb étant de 0€ et produits par des professionnels du secteur digital, une institution comme l’AFP n’a aucun moyen de lutter sur ce segment, il a même été envisagé d’acheter nos contenus. Une option pour gagner à nouveau de la puissance face aux éditeurs de contenus et autres sites personnels qui avait été discuté lors du déjeuner avec Mr Hoog était la certification de l’information. Option rapidement oubliée du fait de la nécessité commerciale d’être le premier à sortir une information dans un monde qui est drogué à l’information en temps réel et en continu. Mais le terrain où des entreprises des médias sont très pertinentes et peuvent mettre à profit leur puissance financière face à une équipe de bénévoles est celui de la qualification et segmentation des lecteurs. Les marques sont friandes de ces informations, bien plus que de programmatique, de RTB et des publicités au format IAB qui sont autant de problèmes et de coûts pour elles.

Ce terrain de la qualification du lectorat est très mercantile et éloignée du coeur de métier d’un média. C’est le seul actif qui n’a pas perdu de valeur dans la transformation digitale de leur métier. Actif que ces mêmes médias sont en train de dévaloriser eux-mêmes en se soumettant aux régies publicitaires qui les ont mis sous perfusion avec leurs technologies qui dévaluent leur audience et ont centré le débat sur un catalogue de contenus et non un catalogue de consommateurs. Pourtant il ne faudrait pas changer énormément de choses pour remettre à flot l’économie de ces médias qui sont sauvés tous les ans par l’Etat et ses subventions. Recentrer le travail autour de la connaissance de leur lectorat permettrait d’apprécier de plus de 40% leur chiffre d’affaires et d’éviter les guerres internes entre le pôle commercial et la rédaction qui, à raison, veut conserver comme prérogative l’information de qualité.

Mais il est certain que ces médias doivent mourir encore un peu avant de se décider à changer de modèle économique. Leurs conseils actuels sont trop occupés à combler les trous avec des subventions et à conserver leurs clients sous perfusions technocratiques qu’il n’est pas pensable que la situation change avant 10-15 ans. Surtout quand une personne de référence comme Emily Bell, ancienne directrice du Guardian et Présidente du Columbia Center of Journalism, cristallise les challenges autour d’une fausse guerre entre médias traditionnels et nouveaux acteurs autour de la production de contenus et de leur diffusion. Cette guerre est déjà perdue structurellement car il n’est pas question de revenir en arrière et de pouvoir à nouveau créer des barrières à l’entrée. Par contre, la guerre de la connaissance client est toujours d’actualité. Si les médias ne s’engagent pas dans cette direction, ce sont les marques qui vont trouver les solutions à la place des médias. Il ne restera définitivement plus que les subventions d’Etat pour sauver le journalisme.

Le non-sens stratégique des médias sociaux

Réalisé par Hootsuite avec l’Adetem et Visionary Marketing, le baromètre des médias sociaux montre l’engagement des entreprises dans l’utilisation des nouveaux canaux digitaux. Mais aussi une forme étendue d’incompréhension et leurs possibilités : ils sont très utilisés mais sans coordination ni intégration dans le cycle de création de valeur. Une situation qui reflète le peu de structuration et d’intérêt business des marques envers Facebook, Twitter et les autres. Et les défis identifiés par le baromètre ne font que confirmer cette tendance, avec en fer de lance cette question toujours en suspens : comment calculer le retour sur investissement sur ces actions ? Une question sans réponse car les sociétés regardent du mauvais côté.

Quatre défis ont été identifiés suite au baromètre : la mise en place d’une stratégie globale sur les médias sociaux, l’exploitation des données générées, les investissements nécessaires, ainsi que le calcul du retour sur investissement. Des questionnements qui démontrent que ce sujet est laissé en jachère par la direction générale et que les directions marketing et communication ne s’en sortent pas seules. Elles sont confrontées à la pression de leurs prestataires, qui voient dans ces plateformes de nouveaux budgets à récupérer, et celle de leurs confrères qui se vantent de chiffres totalement décorrélés du business et de ce que doivent être leurs prérogatives.

Que l’on parle de Facebook, Twitter, Instagram, des blogs, des plateformes communautaires et autres canaux d’interactions avec les consommateurs, ces services digitaux ont été considérés comme des obligations. Ce qui aboutit à associer ces canaux à une unique structure de coût alors qu’ils sont des outils à disposition des marques. Pourtant, le fait d’y aller ou non doit être motivé par l’impact positif potentiel, et non par une quelconque forme de pression effectuée par des leaders d’opinion qui ont décidé qu’il fallait absolument y être. Il n’est pas question d’y aller et de construire en marchant mais de créer une feuille de route et un schéma directeur capables de produire un bénéfice quantifiable grâce aux outils d’analyse à disposition.

Une fois cette étape du « lâcher prise » abandonnée, la réflexion rationnelle peut s’enclencher. En tant qu’outil, le dispositif médias sociaux permet d’engager des interactions avec les consommateurs. L’objectif de l’utilisation peut être d’augmenter la notoriété de la marque, la préférence de marque ou encore le nombre de canaux disponibles pour que les consommateurs puissent directement échanger avec la marque. Si les challenges et enjeux stratégiques de votre entreprise ne sont pas sur ces thématiques, parce que ce n’est pas à ce niveau que l’amélioration de votre performance se fait, aucun intérêt de dépenser plus d’argent sur ce poste de coûts. Faites le minimum syndical (maintenir votre présence existante en recyclant des contenus de votre newsletter ou de vos documentations) et utilisez vos enveloppes pour investir dans des dispositifs pérennes plutôt que de brûler votre budget.

Sur une dimension opérationnelle, la présence de votre marque sur ces médias sociaux sont autant de points de contact supplémentaires à gérer. Avec des coûts supplémentaires parce que vous démultipliez la capacité des consommateurs à interagir avec vous, comment pourrez-vous augmenter votre capacité à gérer ces nouveaux contacts sans diminuer la qualité des interactions ? La qualité de ces interactions marques & consommateurs entre en ligne de compte dans la décision d’achat, et le calcul du retour sur investissement peut rapidement tourner à votre désavantage. Il est préférable d’investir vos budgets dans l’amélioration de votre système existant et faire savoir à vos consommateurs que les canaux classiques fonctionnent très bien. Vous générerez plus de confiance et aurez une maitrise de votre technologie et de vos process au lieu de courir après le temps et les budgets.

Bien entendu, si vous êtes une marque qui a une histoire à raconter, qui a besoin de faire rêver les consommateurs au quotidien pour les amener vers vous, investissez dans les médias sociaux qui sont une caisse de résonnance sans commune mesure. Faites un calcul de retour sur investissement. Prenez 10 à 15% de votre budget média pour orchestrer une présence forte sur Facebook, Twitter et Instagram sur 6 mois. Ensuite comparez la performance d’acquisition de trafic ou de notoriété face à votre forme de publicité traditionnelle. Vous aurez obtenus une bonne idée du retour sur investissement potentiel de votre présence sur ces canaux. Et de là vous aurez toutes les réponses à vos questions : quelle stratégie globale, comment exploiter les données et quelles ressources investir dans ce dispositif.

La communication, clé de voute de la confiance digitale

Olivier Cimelière, Directeur associé de Wellcom (agence conseil en communication d’image et opinion), relaie une étude qui prend le pouls des directeurs de la communication. Cette étude conduite par l’association de recherche en Relations Publiques Euprera a identifié leurs questionnements liés aux profondes mutations que leur métier subit. Ce métier doit adopter de nouveaux outils, comme tout le monde, et doit prendre compte une remise en question de leur contribution à la création de chiffre d’affaires de l’entreprise. En effet, les outils digitaux permettant de générer des données et de suivre la performance des actions menées, il est évident que la communication serait en première ligne des critiques car vu comme un centre de coûts sans être générateur de revenu. Un faux débat pourtant.

La direction de la communication doit intégrer de nouvelles connaissances moins proches de leur coeur de métier et cela bouleverse la donne. L’analyse des données, la démultiplication des canaux, le partage des canaux avec d’autres entités et la gestion d’une grande variété de prestataires n’est pas une chose habituelle pour cette direction. Pourtant c’est aujourd’hui leur quotidien. Et à cela il faut ajouter la création de contenus avec une fréquence de plus en plus élevée et où la chronologie des canaux demande de l’instantanéité. Autant d’éléments qui creusent des fossés de maturité entre les directions et une cacophonie d’applications mobiles, de pages Facebook, d’interactions avec les consommateurs et les leaders d’opinion sur Internet.

Un véritable calvaire pour les directeurs de la communication si les jeux de pouvoirs dans leurs entreprises ne les protègent pas. La concurrence devient alors féroce, débouchant pour la plupart des cas à la course aux points en interne avec le marketing, la relation client, le service en charge de la R&D, ou plus simplement entre les individus. Pourtant tout ce problème vient du laisser-aller ambiant face au digital. Une bonne coordination interne, avec des prérogatives claires et des périmètres de collaboration balisés pourrait répondre aux inquiétudes des uns et des autres. D’abord avec une feuille de route simple en phase avec à la fois l’expérience consommateur et les interactions possibles avec la marque.

Cette feuille de route doit intégrer toutes les dimensions de l’entreprise et ses enjeux prioritaires. Une chose déjà effectuée par l’entreprise, avec les facteurs clé de succès pour donner les directions. Il faudra valider le parcours consommateur souhaité pour atteindre les objectifs business. Et finir avec la définition du portefeuille technologique nécessaire pour soutenir l’activité. Une fois cette phase de construction effectuée, il faut mettre en place les équipes et les process de coordination qui vont favoriser les passages de témoin entre la communication, le marketing, l’offre de produits et services, la relation client, le juridique et les autres fonctions support de l’entreprise.

Dans cette ronde entre les différentes directions, il ne faut pas envisager la communication comme un vecteur direct de performance business. Sa performance est liée à la réputation du produit, de la relation client, des process de fabrication. La seule part directement imputable à un directeur de la communication est sa capacité à s’exprimer clairement pour obtenir les éléments dont il a besoin pour raconter une belle histoire, le fameux « storytelling ». Cela ne dispense pas la direction de la communication de maitriser sa structure de coûts et de veiller à ce que le passage de témoin s’effectue correctement entre la communication de marque et le marketing produit. La communication est ce X factor, l’élément imprévisible, qui peut faire la différence entre deux concurrents, il serait dommage de le limiter avec une analyse de performance qui n’a pas lieu d’être.

Etude complète ici : Résultats de l’étude

Faire le tri dans vos prestataires digitaux

Le Digital est une matière nouvelle qui évolue sans cesse au gré des technologies et des modèles économiques qui se font et défont. Et il n’est pas question d’être à la traine car le niveau de maturité digitale des consommateurs progresse très vite. Cette situation crée des disparités de connaissances et fournit l’occasion à de nombreux prestataires de créer des offres nouvelles. Le marché se tend et la surenchère s’organise à coups de termes ronflants et des terminologies toujours plus élaborées. Faire le tri devient une nécessité pour éviter les charlatans et prendre les bonnes décisions et directions. Un bon exemple d’arbitrage à effectuer est celui de collaborer avec l’agence qui vient d’être créée par Christophe Dané, ex Directeur Général en charge des activités digitales de Omnicom Media Group France.

L’agence Digitall Makers de Christophe Dané et Alexandre Stopniki est décrite ainsi par le JDN : « une « crowdthinking agency » qui fait de la curation, du décryptage et de l’analyse sur l’ensemble des sujets liés au marketing digital, réalise des prestations d’audit, de coordination d’expertises et des « coaching digital » dans une logique de real time training ». L’offre de cette agence semble cibler le mentoring des cadres dirigeants pour les alimenter sur les thématiques digitales et favoriser une prise de décision éclairée. Mais la somme des termes exotiques peut laisser sceptique tant la complexité et la technicité est présente. Un gage de qualité pour une agence qui souhaite démystifier le digital et faciliter le partage de connaissance ?

Dépassé cet exemple qui démontre la surenchère digitale, il devient urgent pour les entreprises de mettre à jour leurs tableaux de notation des fournisseurs, ces fameuses « score cards ». Car il faut aujourd’hui intégrer de nouveaux éléments pour réduire les risques lors de la sélection des prestataires, qu’ils soient conseil dans la définition de vos stratégies ou dans leur exécution. Leur historique, le profil des intervenants, la garantie qualité et les éléments de mesures doivent être associés aux informations classiques de prix, de solidité financière et de pertinence de leurs propositions. Et surtout la certitude que la sous-traitance n’est pas présente pour maitriser au mieux la qualité des projets livrés.

La score card fournisseurs n’a pas à être évoluée, mais elle doit être suivie tout au long du projet pour être efficace. D’abord parce que les budgets passent du simple au quadruple si le prestataire a décidé de « gagner le projet » avec un prix plancher pour ensuite se rattraper lors de la prestation. Ensuite parce que l’évolution rapide des technologies a un impact sur le prix : ce qui était à la pointe il y a un an peut être devenu open source aujourd’hui, il serait dommage de payer un premium qui n’est pas nécessaire. Mais l’élément essentiel à bien identifier et faire appliquer est la sous-traitance.

Cette sous-traitance est très omniprésente dans le digital du fait des changements rapide des domaines d’expertises et du niveau de disponibilité des ressources pour exécuter les actions. Il est vital que vous passiez en direct avec les experts, quitte à rajouter des frais de coordination, pour deux raisons. La première est que votre prestataire, qui devient simplement un intermédiaire, va vous appliquer une surcote de 30 à 100% sur le prix qu’il paye l’expertise. La seconde est que l’expert va être bridé pour s’adapter aux objectifs commerciaux de l’intermédiaire, ce qui va vous couper de possibilités d’amélioration de votre architecture digitale et donc de votre performance.

Une faute grave de la part de votre prestataire, mais impossible de lui en vouloir car vous lui avez demandé du confort supplémentaire en ne gérant pas le circuit court. C’est pourtant une triple peine pour vous : des coûts très élevés, une performance réduite, et le risque de voir vos concurrents vous mettre sous pression. Cela implique bien évidemment de faire tomber quelques baronnies au sein de votre entreprise mais c’est à ce prix que vous pourrez retrouver une partie de la performance de votre société.

Vous n’avez pas le Chief Digital Officer qu’il faut

La transformation digitale est LE sujet qui enflamme les discussions de toutes les directions en 2015. Ce qui a donné naissance à une nouvelle catégorie d’acteurs dans l’entreprise, les Chief Digital Officers ou CDO, des agents du changement et apôtres du digital au sein des entreprises dites classiques. Leur nombre a augmenté exponentiellement pour tenter de répondre à l’épineux sujet de la transition d’un modèle économique classique à un autre qui embarque les outils et process digitaux. L’objectif est clair : assurer la pérennité de l’entreprise face à l’arrivée du digital qui change la relation marque – consommateur et modifie le paysage concurrentiel. La feuille de route est alors à la charge de ces CDO. Un chantier majeur et complexe mais réalisable si l’on se pose les bonnes questions.

L’enjeu du digital est à la fois structurel et conjoncturel car il s’agit de lutter contre la perte de parts de marché face à une concurrence, dotée d’outils nouvelle génération, et de compenser l’érosion des marges apportées par les nouveaux usages et comportements des consommateurs. Un challenge qui est donc à la fois structurel, avec des produits et des services innovants à proposer aux consommateurs en profitant des opportunités du digital, et conjoncturel avec la nécessité de maitriser les outils performants utilisés par la concurrence. Les CDO arrivent à cet instant crucial et les actions mises en place vont façonner l’avenir de ces entreprises, avec à la clé une performance business qui sera directement liée à la vision du CDO et au niveau de compréhension et de maitrise des enjeux digitaux par les décideurs de l’entreprise.

Dans cette période quelque peu chaotique, les choix stratégiques sont variés : certains vont cibler l’organisation pour faire monter en compétence les équipes, d’autres vont s’atteler à moderniser les modalités de distribution de leurs produits et services, et enfin d’autres vont attaquer le marché en frontal avec des offres nouvelles. Le profil des CDO sera donc associé à ce choix. Chacun pourra y trouver son compte en identifiant les enjeux business spécifiques de son entreprise et son niveau de maturité. Selon son avancée dans son parcours digital, le comité de direction devra trouver le personne qui pourra tour à tour porter les sujets d’identification des possibles, de définition des actions, de déploiement des actions, et enfin d’optimisation de la structure nouvelle.

Actuellement le sujet du digital est personnifié autour de ce Chief Digital Officer. Une structure intéressante car la création d’un tel poste permet de générer un point de référence au sein de la société, comme le fait L’Oréal en créant une structure de « conseil » intégrée. Mais il invite aussi les Directions soit à se désengager du sujet (une très mauvaise idée à titre personnel pour ceux qui le font), à devenir des francs-tireurs pour lutter contre la perte d’influence, ou encore à s’isoler pour garder tous les lauriers d’un potentiel succès (bonne idée à titre individuel mais un gros risque à court terme car le flux généré par ce succès ne pourra pas être maitrisé par les autres acteurs de l’entreprise).

Une personne est toujours nécessaire pour porter un projet, mais dans le cadre de la transformation digitale de l’entreprise, c’est la personne morale et donc l’entreprise qui doit changer en bloc. Cela signifie que c’est le directoire ou le comité de direction qui doit s’adapter et s’approprier ces problématiques, à la fois :
– le département légal pour valider les innovations et nouveaux produits/ services proposés par la R&D et la direction commerciale
– la communication qui doit apprendre les nouveaux codes et les diffuser au sein de l’entreprise et à l’extérieur
– le marketing qui doit s’enrichir de nouveaux outils pour améliorer l’acquisition et la fidélisation
– la DSI qui doit anticiper les besoins métier des autres directions pour être force de proposition
– la direction financière qui doit maitriser les nouveaux sujets d’achat et de modélisation économique pour assurer la pérennité de la structure

Cette transformation ne se fait pas en 100 ou 1000 jours, elle se fait en 10 ou 100 projets qui permettent à l’entreprise de progresser et d’apprendre. Tout comme une entreprise doit parler d’une seule voix, l’entreprise doit aussi se transformer d’un seul tenant. A moins de vouloir laisser un nouvel entrant prendre l’ascendant et les parts de marchés adossées, comme c’est le cas pour les startups qui, elles, sont déjà digitales grâce aux hommes et femmes qui la composent. Et qui ont l’avantage de maitriser à la fois la dimension métier et digitale. Des ressources qui ne viendront pas chez vous car vous leur avez refusé la capacité de digitaliser votre société lorsqu’elles étaient en interne, et qui vont vous prouver que vous avez eu tort en devenant vos concurrents.

Dégraisser les budgets Marketing et Communication, une folie ?

Le monde réel et le monde digital ont créé une fracture numérique pour les marques et les commerçants sont les premiers touchés. Amazon se taille la part du lion et ne laisse que des miettes aux autres grâce à Internet. De même pour les banques qui doivent lutter contre les banques en ligne qui leur taillent des croupières, amenant à la création ou au rachat de services purement digitaux pour faire face à cette situation. Ce qui revient à déshabiller Paul pour habiller Jacques et cannibaliser leur propre réseau d’agences. Il faut alors tenter de réconcilier l’activité des agences physiques et digitales. Une possibilité est de prendre en exemple l’action de AXA qui utilise Ingress, un jeu pour mobile très connu, pour ramener des clients et prospects en agence.

L’opération de AXA est une bonne idée : utiliser un jeu qui demande au joueur de se déplacer physiquement à un endroit donné pour gagner des points. Une intelligence opérationnelle car AXA n’a pas tenté de créer un jeu, comme beaucoup d’entreprises ont pu tenter et échouer. Bravo à celui qui a refusé la proposition de son prestataire de faire cela d’ailleurs. L’utilisation d’une plateforme déjà existante pour s’éviter les coûts d’acquisition de trafic sur le jeu est une bonne pratique. Et une bonne pratique aussi pour les éditeurs de jeu vidéo : intégrer le principe de publicité dans le déroulement du jeu au lieu de mettre en place un « péage » publicitaire. Un modèle qu’a essayé Foursquare sans pour autant y arriver.

Les résultats semblent très positifs pour AXA : plus de 600 000 joueurs de Ingress se sont localisés autour d’une agence, générant une exposition de la marque sur 4 millions de joueurs. Par contre aucune information sur l’impact business d’une telle opération. Les raisons seront nombreuses pour le justifier, depuis la confidentialité de ce type de chiffre (demandez à Ingress, ils vous diront tout de même) jusqu’à la problématique de suivi de la conversion des joueurs en client. La réalité se trouve sur cet élément. Un constat d’échec à l’ère du digital.

Pourtant, une des particularités d’une opération sur Internet est de pouvoir analyser la performance au regard du chiffre d’affaire additionnel généré via les nouveaux clients ou les clients existants. Mais parce que l’architecture du dispositif n’est pas adaptée, il est souvent impossible de faire des mesures réelles et seuls des calculs de retour sur investissement à partir de grandes masses est possible. Ce qui interdit l’analyse unitaire de chaque action et masque de grandes disparités de résultats entre les opérations. Une situation qui est très dommageable pour le pilotage de l’entreprise. John Wanamaker a encore raison alors que nous sommes en 2015 : « 50% de mon budget publicitaire est en pure perte, le problème est que je ne sais pas lequel ».

Cette situation quasi obligatoire au temps de la TV, Radio et presse est ubuesque au temps du digital. Une manière de protéger des enveloppes budgétaires qui sont la démonstration de puissance des directeurs marketing et un outil de comparaison entre pairs. Mais il est temps d’en finir avec cette aberration à moins que l’amélioration de la performance de l’entreprise ne soit pas un objectif. Sans cette capacité d’analyse, pas de d’amélioration du retour sur investissement, et donc pas de revenus supplémentaires ni de nouveaux flux de revenus. Et pendant ce temps, d’autres entreprises digitales le font et prennent des parts de marché.

L’industriel face au digital et l’impression 3D

Personnaliser les produits et services à l’infini est une des promesses du monde digital. Un petit mensonge toujours d’actualité car le principe de personnalisation de masse (mass customization) tant promis par les agences de communication et de marketing dans leurs recommandations ne passent pas le test du monde réel. La personnalisation nécessite de modifier une chaine de production, ce qui se reflète sur le coût de production final. Actuellement le niveau de personnalisation réside dans les accessits, comme la couleur de la peinture. Pour le reste ce sont des versions limitées qui prennent une nomenclature particulière. Mais avec l’impression 3D, cette frontière pourrait bien disparaitre. Un des exemples est la startup Fabzat qui s’engage un peu plus dans cette direction avec une nouvelle levée de fonds de plus de 720K€, après un premier tour d’investissement en 2013 de près de 550K€.

La société d’imagerie 3D Fabzat propose actuellement aux éditeurs de jeux vidéo d’augmenter leur merchandising grâce à l’impression 3D : le joueur peut imprimer certains éléments de jeux, à commencer par son avatar ou personnage et le commander directement dans la boutique du jeu. Une bonne idée pour avoir un catalogue de produits dérivés qui est toujours au plus près de l’intérêt des clients et des créateurs de jeux. Et une bonne solution pour ne pas avoir de stock à gérer, ce qui est répond à un enjeu de financement de ce stock à produire et du pari économique qu’il représente. Une aubaine à la fois pour l’éditeur de jeu vidéo, qui limite sa prise de risque, et pour Fabzat qui pourrait s’assurer une position dominante dans un secteur du merchandising encore peu sous l’emprise de l’innovation. A moins que Amazon ne remporte le marché dès maintenant avec son offre.

L’impression 3D va être de plus en plus intéressante à suivre avec des solutions du type Fabzat qui intègrent ce type de service dans la chaine de valeur des entreprises. Cependant il ne faut pas négliger le fait que l’impression 3D sera bientôt accessible à tous directement à la maison, ce qui va rebattre mécaniquement les cartes : la valeur ne va plus se porter sur le fait d’avoir des outils d’impression mais sur la capacité de modélisation 3D et la maitrise de la propriété intellectuelle sur ce type de format facilement partageable sur Internet. Un schéma comparable à celui de l’industrie de la musique en ligne, des ebooks, et des scans de livres plus généralement, devra être intégré dans tout modèle économique reposant sur l’utilisation de cette nouvelle technologie 3D. Sans quoi l’étonnement sera rapidement suivi de pertes importantes.

Le débat sur les DRM va refaire surface, surtout si l’accès aux imprimantes industrielles est possible pour le grand public. Car il permettra à tout un chacun d’imprimer des pièces industrielles, des meubles, et des outils. Et finira par toucher des métiers qui pour le moment n’étaient pas touchés par le digital. Si cette situation venait à apparaitre, nul doute que les industriels feraient en sorte de se protéger en faisant passer des lois, mais certainement trop tard. Uber et AirBnB sont en train de le prouver et la vitesse d’exécution des entreprises digitales est sans commune mesure avec la législation et l’inertie des grandes entreprises. A moins que ces secteurs potentiellement en risque ne prennent exemple sur Total et son site Fioulmarket.fr ou sur Michelin et son site Allopneus.

OuiCar est-il soluble dans l’offre de SNCF ?

OuiCar, société de location de voiture entre particuliers, vient de recevoir un financement de 28 millions d’euros de la part de SNCF. Une somme qui vient s’ajouter à un précédent tour de table de 3 millions l’année dernière. La startup, qui s’est émancipée en 2012, prend une nouvelle dimension. Et une direction très différente de son concurrent direct, Drivy, qui a annoncé une levée de fonds de 8 millions d’euros en avril. Des histoires très différentes sont en cours.

Drivy va continuer son expansion européenne, avec une méthode de développement sensiblement identique, si ce n’est l’adaptation aux conditions spécifiques des pays attaqués. Les 8 millions sont là pour lui donner la capacité d’aller de l’avant rapidement, et aussi un pari sur la capacité des équipes en place à gérer l’activité grandissante. Pour OuiCar c’est une affaire très différente : la startup entre dans le giron de SNCF et doit venir compléter l’offre de prestations proposées par cette grande entreprise. Et qui dit grande entreprise dit adaptation à de nouvelles règles et codes explicites, et surtout implicites.

Tout l’enjeu de cet investissement pour SNCF, qui reste une pacotille, est de connaître sa capacité à intégrer de l’innovation. Les ambitions des équipes de Fusion-Acquisition de Guillaume Pepy, ainsi que celle des équipes qui vont être en charge de la liaison avec OuiCar et celle des dirigeants de OuiCar , vont devoir s’aligner pour que ce rachat se transforme en réussite. Cette situation de « Post-Merger Integration », encore trop rare en France, va nécessiter quelques aménagements de la part de toutes les parties. Ce qui ne va pas être une mince affaire.

Les loueurs de véhicules, partenaires historiques de SNCF, doivent faire grise mine. La stratégie de mutation de SNCF en acteur majeur de la mobilité a aboutit à un accord avec ZipCar, filiale du groupe Avis, pour proposer une location de voiture partagée à la manière des Autolib. En parallèle le service de covoiturage IDVroom, a également été lancé. Une accumulation de services potentiellement concurrents, normale pour celui qui cherche à trouver la bonne carburation de son offre de mobilité pour dépasser la seule vente de billets de train. Mais cela peut aussi apparaître comme un entassement de propositions qui va devoir trouver sa cohérence et sa pertinence.

Ces 28 millions d’euros couronnent le travail effectué par la startup et ses investisseurs initiaux. La balle est maintenant dans le camp de SNCF pour transformer ce que l’équipe de Fusion-Acquisition a identifié comme une pépite en bout de charbon. Cela implique de ne pas oublier de traiter le sujet du Post-Merger Integration, étape critique bien comprise et étudiée dans le domaine bancaire, mais trop peu envisagée dans le monde des startups.

Le marché de la publicité en ligne face à ses réalités

Acheter des espaces publicitaires pour faire connaitre son sa marque est une action fondatrice de toute entreprise. La TV, la presse et la radio forment le triptyque standard, auquel on peut associer la publicité en extérieur, pour avoir une vision globale. Il faut ajouter à ces quatre leviers génériques plus d’une cinquantaine de canaux nouveaux, tous digitaux. Ce qui a créé un problème lorsqu’arrive l’heure d’identifier les actions véritablement efficaces, nommé d’un doux nom barbare : « Attribution management ».

L’Attribution Management renvoie à l’analyse des actions publicitaires ayant contribué à l’acte d’achat d’un client. Cette analyse a pour objectif d’identifier combien d’actions sont nécessaires pour s’assurer qu’un client achète chez vous sans dépenser trop de budget publicitaire. Un sujet technique et critique pour les régies publicitaires qui sont mises sous pression par les marques pour augmenter le retour sur investissement et les différents médias qui diffusent ces publicités pour obtenir plus de budget. « Si mon média permet de transformer le visiteur en acheteur, je devrais toucher plus que les autres médias qui ne font qu’afficher de la publicité », tel est le raisonnement des différents acteurs du secteur.

Raisonnement légitime qui vise à créer une différenciation forte et jusqu’ici affaire d’experts. Cependant, la gestion de ce sujet nécessitant des budgets importants pour les régies, ces coûts sont renvoyés chez les annonceurs afin qu’ils en supportent eux-mêmes les coûts. Ce sujet est aussi important pour les annonceurs car ce sont eux qui achètent les budgets, les régies n’étant que des intermédiaires de gestion et de conseil. Ce qui confirme que le temps passé et les technologies achetées soient à la charge de la marque qui commande la publicité. Pourtant, la bataille de chantier sur les notions de « last click », « first click », « attribution models & management » n’a rien à voir avec les marques.

L’analyse de la marque doit se porter sur l’impact de ses publicités sur la conversion des prospects en clients, puis en clients fidèles. Avec un process d’étude simple qui laisse ces notions complexes de côté et ne nécessite que Excel : calculer le budget total publicitaire et le nombre de clients obtenus directement par ces publicités, puis faire évoluer le budget associé à un canal et un format de publicité par période (semaine ou mois). Le résultat sera alors directement visible et la qualification de l’importance du format publicitaire possible. Un modèle empirique (malheureusement pas aussi simple que décrit), rapide et qui se focalise sur l’essentiel sans s’embourber dans les considérations techniques. Une méthode qui a permis à certains de nos clients d’augmenter drastiquement la performance de leur achat publicitaire, avec 50% de retour sur investissement supplémentaire.

Converteo a fait une étude sur la maturité du marché français sur ce sujet, qui bien entendu indique que très peu d’entreprises (15%) ont conscience de cet enjeu. Pourtant elles ont raison, c’est un enjeu qui ne devrait pas remonter à leur niveau, car c’est un élément de différenciation des régies publicitaires. Un argument marketing qui est aujourd’hui facturé aux annonceurs par manque de connaissance et de compréhension des technologies, qui voient dans l’espace publicitaire online une boite noire. Une boite noire qu’il faut utiliser et payer. Un métier, en crise à cause de régies comme Criteo (technologie RTB) et qui va continuer à s’y enfoncer s’il n’offre pas plus de clarté, car le « marketing automation » et la programmatique associée à la technologie DMP vont rendre les choses bien plus simples. Et remettre la publicité online à sa place !

Syntec Numérique part à la chasse aux startups

Le Syntec Numérique, branche du syndicat professionnel Syntec, se lance à son tour dans l’acquisition des startups pour venir gonfler ses rangs. Une course pour s’attacher l’affection des futurs grands du marché numérique qui se traduit par une proposition d’adhésion à faible coût (200€) pour être accompagné sur des problématiques entrepreneuriales peu sexy, comme l’accompagnement pour obtenir le fameux Crédit Impôt Recherche. Cette nouvelle offre va-t-elle aider les startups ?

Dans toute problématique d’entrée dans un nouveau marché, il faut trouver quel profil de client attirer et quels produits d’appel lui proposer pour l’acquérir. Dans le cas du Syntec Numérique, le nouveau marché à conquérir est celui des startups. Car ce type d’entreprise n’est pas bien représenté dans ce syndicat professionnel, ce qui va à l’encontre de ses prérogatives de représentativité. D’où la naissance de ce programme startup appelé « 5000 Startups ». Le produit d’appel proposé est un pack gratuit de services, majoritairement orienté dans l’aide à la gestion administrative et la levée de fonds publics. Un marché déjà très encombré où l’image d’un syndicat professionnel n’est peut-être pas le meilleur argument pour convaincre les startups.

Dépassé l’image, le pack de services proposé est étrange : des audits d’éligibilité au Crédit Impôt Recherche, des assurances à prix réduit, un service de pré-certification (un audit de faisabilité de certification ?) à des labels permettant de participer à des marchés publics, deux consultations d’avocats, et une hotline pour répondre aux questions des entrepreneurs (qui sera au bout de cette hotline ?). Et deux conditions pour s’enrôler : générer moins de 300K€ de chiffre d’affaires et avoir une activité liée au numérique. Une offre de services pour 200€ par an qui laisse sceptique face aux enjeux des startups. Certes les startups doivent avoir des fondations solides et se prévaloir d’être en phase avec les standards d’entreprise, mais les problématiques clé des startups à ce stade d’évolution sont exactement celles que ne souhaite pas adresser le Syntec numérique : générer plus de business et obtenir plus de financement pour avancer dans le développement de leurs services et offres.

Les thématiques dont parle Bruno Vanryb dans l’interview de FrenchWeb sont toutes adressées par les startupers dans des communautés comme French Startupers sur Facebook, des sites comme Frenchstartups.io ou plus globalement avec des initiatives comme 100 000 entrepreneurs. Des communautés d’entre-aide qui devraient plutôt être soutenues par un syndicat professionnel qui se positionnerait alors sur sa véritable valeur ajoutée : networking, mentoring et contacts. Cela éviterait aussi de prendre ce pack de services pour une action commerciale favorable à certains acteurs clé de ce syndicat, et à du bourrage d’urnes pour se targuer de représentativité. Etant toujours de nature méfiante quand une organisation tente de vendre quelque chose à une startup, j’espère que le futur me donnera tort.