Transformation digitale, perspectives 2015

L’année 2014 a été chargée en rebondissement. Les entreprises nées du digital ont confirmé leur performance, consolidant leurs positions face aux entreprises du CAC40 et des autres places de marché. Les nouvelles pousses s’établissent maintenant sur des besoins métier et des challenges business très réels. Les objets connectés, le Big Data, et le secteur du « business software » dans sa globalité ont montré le chemin pour les grandes entreprises « classiques ».

L’année 2015 sera chargée dans le domaine de la transformation digitale. Les enjeux de compréhension de la nouvelle vague d’innovations sont maintenant identifiés, il va maintenant falloir transformer cette compréhension en actions. Ce qui ne sera pas donné à tous, même pour les entreprises qui ont mis en place un processus pour s’y adapter. Car peu de structures sont adaptées pour aider ces entreprises à concrétiser leurs actions. L’année 2014 a été l’année de l’open innovation, il faut espérer que 2015 sera l’année de la mise en pratique. Sans quoi les nouveaux entrants auront encore la part belle.

Très bonne fêtes de fin d’année. Rendez-vous dès le 5 Janvier 2015 pour la suite.

Big data et erreurs critiques des entreprises

La France se veut leader du big data. Une bonne idée mais une exécution qui semble compromise. Mettre en place des concours pour que les startups aident les entreprises et les territoires à améliorer leur capacité d’analyse est illusoire. C’est comme mettre la charrue avant les boeufs : analyser les données nécessite de comprendre ce que l’on peut en attendre et la direction que doit prendre l’analyse. Les meilleurs statisticiens et mathématiciens ont beau être issus de la filière française, ce ne sont pas eux qui peuvent anticiper les challenges et les besoins de leurs clients. Dans le cas présent de l’article, bien que les entreprises présentent leurs problématiques, deux éléments sont à mettre en perspective : la confidentialité des données qui vont être partagées et le secret industriel qui doit être conservé pour protéger l’intégrité des entreprises.

Il semble inconcevable que les entreprises oublient ces 2 éléments, ce qui rend incompatible un effort bénéfique du big data. Car dépassé ces deux éléments, il y a d’abord le besoin critique de compréhension du champ des possibles pour les décideurs des entreprises, qui ne sont pas au niveau actuellement. La seule possibilité alors est que les grands groupes vont « dépecer » les startups et leurs connaissances pour : dans le meilleur scénario les absorber et les industrialiser (tuer dans l’oeuf des entreprises à grand potentiel), dans le pire scénario les éreinter (les tuer en les assommant de demandes, ce qui est le cas le plus classique).

Lien : L’usine digitale

Quand le sport découvrira le digital et son potentiel économique

Le digital, un canal d’animation sans objectif majeur pour les clubs sportifs. Des stratégies qui se résument souvent à une tactique : faire vivre une communauté de fans parce que le nombre est intéressant. Cependant cette communauté est un actif majeur pour les entreprises de divertissement que sont devenus les clubs sportifs. Majeur mais peu transformé, ou pas assez. De nombreuses initiatives se sont déjà cassées les dents sur l’utilisation du Digital, à l’exception de l’analyse de données qui a été précurseur sur ce domaine.

Pourtant, faire levier sur sa communauté de fans est devenu possible au travers de plusieurs grandes directions : générer plus de revenus directs (merchandising) et indirects (ciblage consommateurs) des fans, faire levier sur les fans pour améliorer sa notoriété (et donc devenir « bankable » pour les sponsors), ou de manière encore plus globale améliorer l’attractivité d’un territoire. Toutes ces options se jouent à des niveaux différents et ont un véritable potentiel qui n’attend que d’être révélé, et il n’est nul besoin d’être Manchester United ou le Paris Saint-Germain pour en profiter.

Lien : L’Equipe

Medias sociaux, ROI, et stratégie

Mettre en place sa présence sur les médias sociaux est aujourd’hui comme avoir une adresse email. Ou tout du moins cette phrase est utilisée pour expliquer l’intérêt de cette présence, à défaut de pouvoir identifier un retour sur investissement clair comme cela peut l’être avec l’achat de publicité sur Internet. Dans les faits les choses sont cependant très simple, contrairement à ce que laisse entendre bons nombres d’acteurs dont l’auteur de la présentation en lien plus bas. Le retour sur investissement sur les médias sociaux se mesure à l’aune du trafic renvoyé sur les sites dédiés à la conversion de prospects en clients : un visiteur de votre site vient depuis votre présence sur Facebook et devient client, c’est un bon point pour votre entreprise.

Les investissements nécessaires pour cette présence doivent être comparés à votre coût d’achat de visiteurs via d’autres méthodes (publicitaires principalement). Si vous utilisez ces médias sociaux pour autre chose que l’acquisition de trafic, il faut alors faire la comparaison avec le coût de gestion d’un visiteur par votre méthode historique. Car toute la complexité du calcul du ROI sont liés à l’objectif d’utilisation de ces médias sociaux, qui peuvent être utilisés pour de nombreuses thématiques.

Lien : Slideshare

La Poste, accélérateur, corporate venture, et innovation

La stratégie de renouvellement de La Poste a pris du coffre avec l’interview de Nathalie Andrieux, directrice générale adjointe du Groupe La Poste, en charge du numérique. Des structures qui se veulent complémentaires pour adresser les différents besoins des startups et les intégrer plus efficacement dans leur écosystème : XAnge, fonds d’investissement, le Lab Postal, et depuis peu StartInPost, l’accélérateur de startups qui souhaitent utiliser La Poste comme rampe de lancement pour leur activité.

L’activité de « Corporate Venture » est très en vogue, et la création d’un écosystème interne est une pierre supplémentaire à cet édifice. Attention cependant à ne regarder que l’écosystème interne et oublier la compétition qui fait rage à l’extérieur. Car l’écosystème externe est le levier de performance critique, l’attractivité de ce type d’action étant prioritairement lié à la capacité à faire venir à soi les meilleurs.

Lien : FrenchWeb

Startups, CAC40, Corporate venture, innovation, transformation digitale

Racheter des startups. Une bonne idée pour les entreprises du CAC40 et du Fortune 500 sur la forme, cela donne en effet une allure « jeune ». Mais la réalité de ce conseil choc du journaliste de Challenges est très loin d’être une bonne idée. Parce qu’il y a énormément de challenges à relever qui sont réunis dans un sujet : la gestion de l’intégration d’une entreprise (post merger integration). Car cela inclut de nombreux enjeux, que toutes les entreprises vivent lors d’un rachat. Et qui sont encore plus complexes pour des startups.

Les problèmes sont divers et intriqués : la gestion de la différence de vélocité entre startup et grande entreprise, la culture d’entreprise, le contrat tacite entre les forces vives de la startup, ses dirigeants et ceux de l’entité qui rachète, l’agilité des process, la structuration de la réflexion des grands groupes et le principe du « fail fast » des startups. De nombreux autres sujets pourraient être abordés. Ce qui est important, bien que non antinomique à la notion de rachat, est la création d’une chaine de valeur au travers de partenariats business. D’une part pour accompagner la croissance des pépites non raffinées que sont les startups, et pour adoucir le “choc de simplification » que cela entraine chez les grandes entreprises.

Lien : Challenges

Alcatel lucent, transformation digitale, partenariats, et innovation externalisee

Le changement de stratégie de Alcatel-Lucent sur la remise à niveau de ses services a rendu son cachet à cette entreprise. Pour se faire, pas d’innovation de rupture ou de modèle économique drastique. Un focus sur ce qui fait la force des entreprises : générer des partenariats qui permettent de répondre aux nouveaux besoins des consommateurs. Une action qui se traduit par la mise en place d’accords préférentiels avec d’autres leaders technologiques pour créer une chaine de valeur cohérente, et un packaging des produits dans des services qui sont adaptés.

Un résultat fulgurant pour certains, une recommandation fondée sur les succès et échecs des entreprises ayant eu à vivre cette même transformation digitale. Une transformation digitale qui doit se focaliser sur la concrétisation des services et produits alter ego des services existants, plutôt qu’un changement de cap profond. Tout tient à cette notion de « soft power » qui fait le web d’aujourd’hui et qui doit être intégré dans les différentes strates de l’entreprise.

Lien : Usine Digitale

TV connectée, nouveau modèle des médias et France Télévision

La TV connectée est un des sujets critiques pour le développement des médias. Car derrière elle se profile certainement le succès de la prochaine génération de médias, « papier digital » ou « audiovisuel digital ». Laurent Frisch, ancien directeur de France Télévisions Editions numériques (FTVEN), partage son expérience de 3 ans passés dans ce groupe audiovisuel : 3 canaux critiques (social TV, Replay & Live, smart TV) qui permettent d’expérimenter, avec un impact plus important sur la partie Replay & Live que pour les autres canaux.

Tout reste cependant à faire : le modèle économique de la publicité online est incomparable avec ce qui existe en achat d’espace sur les chaines de diffusion classiques, même si l’explosion du nombre de chaines. Tant que les médias n’embrasseront pas le canal digital comme un canal de diffusion de leurs contenus mais comme un canal de délestage, il y aura une différence irréconciliable avec les comportements des consommateurs. Tout l’enjeu pour les médias est de travailler l’innovation dans leur coeur de business pour réduire les coûts de production et de devenir des adaptateurs de contenus en fonction du canal. Sans cela les mastodontes du PAF seront tels des phoenix, voués à mourir pour mieux renaitre. Canal+ a décidé de changer son fusil d’épaule, en reprenant son chemin historique, mais d’autres voies sont à explorer et industrialiser en fonction de l’ADN et des objectifs de chacun.

Lien : Petit Web

Experience client, écosystème digital, et marques

Les grandes entreprises de l’ère digitale ont des similarités dans leur mode de gestion de l’innovation. Ce que décrit la présentation de FaberNovel en lien ici. Ce que l’on peut ramener aux éléments clé suivants pour les grandes entreprises classiques :

  • la proposition d’une expérience client globale est critique pour une acquisition et une fidélisation optimale : travailler en silos les produits, la présence digitale, la présence en magasin, est hors de propos dans un contexte où le client pense global
  • la capacité à créer une expérience utilisateur forte est clé dans la fidélisation : un point d’achoppement privilégié entre les actions menées par les entreprises (présenter les produits et services) et le besoin des consommateurs (avoir une réponse à son besoin qui évolue dans le temps)
  • la capacité d’adaptation rapide des services proposés aux consommateurs : la diversification des besoins des consommateurs ne doit pas leurrer les marques dans la multiplication des services à leur proposer

Des éléments qui ne sont pas pour rassurer les grandes entreprises et les services qu’ils proposent. Pourtant il existe une constante : rassurer les consommateurs dans le fait qu’ils sont au coeur du processus créatif de l’entreprise. La clé de voute reste donc la même, seule la manière d’agir change.

Lien : présentation FaberNovel

Experience client, distributeurs, grandes marques, et concurrence

Identifier et développer des services pour améliorer l’expérience de marque. Une problématique critique pour des marques qui jouent maintenant contre des nouveaux entrants qui sont plus agressifs en terme de prix et ont un positionnement entrée de gamme qui répond à 60-70% des besoins. La disponibilité des technologies et des lignes de production aidant, les grandes marques sont confrontées à un tournant critique pour ne pas voir leurs parts de marché se faire croquer par des challengers qui ont profité de leur aspiration pour les rattraper et qui ont fait de grosses économies en R&D.

A la manière d’un Free qui a profité de l’expérience acquise par les autres opérateurs, Delsey est dans la même problématique de mise en concurrence féroce. Le lancement de leur application de localisation de leurs valises permet d’entamer une démarche servicielle intéressante. Il faudra maintenant, comme tout acteur se voulant majeur, apporter une valeur supplémentaire capable de faire la différence. Cela passe par un focus sur l’expérience d’utilisation, en aval d’un service consommateur sans faille et à la hauteur de ce qu’attendent maintenant les clients « Premium ».

Lien : le Figaro