Le petit poucet Groupe G7 contre l’ogre Uber

L’article de Dominique Nora pour le Nouvel Obs donne un superbe éclairage sur l’activité du Groupe G7. Il montre aussi comment la famille Rousselet a lutté pour conserver sa position de leader au fil du temps, et surtout face à Uber. Une bataille qui représente bien le combat quotidien des capitaines d’industrie contre l’innovation. Mais là où les choses se compliquent pour ces capitaines d’industrie théoriquement en position de force, c’est qu’ils se retrouvent aujourd’hui face à des acteurs aux finances bien plus importantes que les leurs. Situation qui finalement leur confère le plus mauvais rôle.

Uber représente l’innovation, la nouveauté, la consécration de la transformation digitale qui touche le grand public et toutes les couches sociales. Face à tout ce que chérissent l’écosystème digital et le monde des entrepreneurs, se dresse l’entreprise dominante avec ce qui est considéré comme une rente de situation. Mais quand l’innovation est adossée à des financements à hauteur de 5,9 milliards de dollars, dont 1,6 milliards provenant de Goldman Sachs, le rapport de force est tout autre. Le bras de fer juridique lancé par le Groupe G7 prend une toute autre dimension.

L’entreprise dirigée par Nicolas Rousselet, qui fait figure de représentant du corporatisme à la française, use de son lobbying pour protéger son pré carré. Uber use de ses finances pour aller plus vite que la législation et protéger ses prestataires VTC pour qu’ils puissent continuer leur activité sans se soucier des enjeux légaux en cours. Chacun ses armes : le Groupe G7 fait pression sur l’Etat pour attaquer frontalement Uber quand Uber use de ses armes pour faire pression sur l’Europe pour attaquer frontalement la France. Un cas d’école pour le futur car au jeu de celui qui aura les plus gros biceps, il ne faut pas se tromper : c’est Uber qui gagnera. Ce n’est pas une décision de justice qui empêchera Uber d’avancer à marche forcée, qu‘elle provienne de l’Etat de Californie ou de l’Etat français.

Le Groupe G7 va s’user, user ses ressources et ses taxis, et consommer toutes ses ressources dans des batailles qu’ils ne peuvent se permettre. Tout cela pour avoir refusé de copier une application qui coûte 50K€ au prix des grandes agences de communication (ou 10K€ au prix de leurs prestataires), et d’avoir intimé l’ordre à leurs taxis d’ajuster leur modèle de service aux attentes des clients. Une erreur jamais commise par Free, qui a toujours un coup d’avance sur ses concurrents et qui accueille leurs améliorations de service par la mise en place d’un service/ un produit de meilleure qualité ?. Le Groupe G7 a cru se battre contre un petit acteur innovant alors qu’il se bat contre un ogre. Bienvenue dans le nouveau monde, celui où les nouveaux entrants sont plus puissants que les acteurs en place.

Sport digital business, le marché à plusieurs milliards oublié

L’interview de Michel Mimran, Directeur Marketing du PSG, donne une vision intéressante du digital pour les entreprises sportives comme le PSG. Le focus est mis sur la création d’une histoire que peuvent suivre les fans, la forme d’entertainment classique avec les protagonistes en gladiateurs et le stade en arène. Un très beau succès en quelques années, souligné par l’entrée du club dans le Top 10 mondial des clubs sur les médias sociaux. Un angle choisi par le payeur de l’interview, la société Netino qui est spécialisée dans la modération des espaces participatifs.

La stratégie d’entertainment, comme le répète Michel Mimran, est une obligation dans un secteur sportif qui repose sur la vente de billets et la vente de produits dérivés. Un constat qui rappelle beaucoup le monde de la musique ou celui de l’art. Et qui devrait aussi donner quelques pistes aux entreprises nées des clubs sportifs pour prendre au sérieux la transformation digitale. Car comme dans ces deux secteurs d’activité, le digital a pris la part du lion, et il risque bien d’en être de même pour le monde du sport. Mais cela ne viendra pas de services online qui permettront la retransmission de matchs gratuitement comme il est possible de le faire avec Periscope. Non, cela viendra de l’utilisation des spectateurs et des acteurs principaux du stade.

Le sport est aujourd’hui un t business qui fonctionne parfaitement. Les mannes financières fournies par les oligarques, les cheikhs, et autres millionnaires permettent de faire des clubs sportifs des entreprises de communication au service de pays ou fournir une portée médiatique supplémentaire à leurs propriétaires. Pourtant, la transformation digitale de ces entreprises pourrait augmenter encore leur impact en utilisant efficacement spectateurs et joueurs. Les spectateurs car ils sont avant tout des consommateurs en attente d’expérience. Et les joueurs parce qu’aujourd’hui ils utilisent très bien les médias sociaux à titre personnel mais très mal à titre professionnel.

Ce sont deux opportunités offertes par le digital et qui n’attendent qu’à être saisies. Certains entrepreneurs sont déjà sur les rangs pour en profiter. Il ne faudra pas attendre très longtemps pour voir cette situation changer. Et dans ce cas précis, les clubs seront fautifs de ne pas avoir fait autre chose qu’utiliser le canal digital comme distributeur de communication et de marketing. Avec un potentiel de plusieurs milliards de dollars, il ne fait aucun doute qu’il sera pris d’assaut par les entrepreneurs nés du web, mais est-ce que cette situation pourra être évitée par les clubs ?

Alexandre Bompard contre les directions digitales

Alexandre Bompard est intervenu de manière très claire sur le sujet du digital lors du Forum NPA conseil : « Je ne crois plus dans ces directions digitales. En tout cas, nous dans nos modèles, il n’y a pas de direction digitale, le digital est par nature partout ». Un raccourci un peu rapide mais qui a le mérite de traiter le sujet à sa source : injecter des compétences plutôt que d’ajouter un silo supplémentaire dans une organisation déjà fragmentée.

Le parti-pris du patron de la Fnac n’est pas d’utiliser un Chief Digital Officer, intitulé de poste en vogue en ce moment, pour devenir le gourou de l’entreprise sur tous les enjeux digitaux. Une pensée assez proche de celle de Tony Hsieh, le fondateur et PDG de Zappos (filiale de Amazon pour la vente de chaussure), qui avait fait de la relation client le crédo de toute l’entreprise et pas uniquement des personnes en charge des interactions avec les consommateurs. Un succès qui a transformé Zappos, alors n-ième entreprise de vente en ligne de chaussures basée à Las Vegas, en ogre digital racheté par Amazon pour près de un milliard de dollars.

Car créer une direction digitale peut être à double tranchant pour les collaborateurs : cela peut soit insuffler l’esprit digital dans une entreprise qui ne l’est pas ou donner blanc sein à toute l’entreprise pour laisser les commandes du digital à une seule équipe. Un pari risqué car très lié au profil du Chief Digital Officer qui doit être en osmose avec les besoins de l’entreprise, tour à tour conduite du changement, modélisation économique, conseil, direction de projet, montée en compétence, innovation, et RH. Et il n’est pas évident de trouver ce mouton à 5 pattes car il faut ajouter à ces compétences métier (hard skills) des compétences intangibles (soft skills) qui peuvent aussi bien être la capacité de penser en rupture des modèles établis, d’adaptation, de transition, que de vision business.

La Fnac est un modèle spécifique où le lien entre monde digital et physique est évident, favorisant une prise de décision aussi radicale. Pas aussi simple pour des entreprises comme L’Oreal, Procter & Gamble, La Poste. Comme il n’est pas simple pour les entreprises pure-players du digital d’avoir un Chief Mortar Officer, bien que le passage dans ce sens semble plus simple. Cependant, il faut tirer un coup de chapeau à cette entreprise pour savoir dépasser la résistance au changement. Car au-delà de l’évidence de la nécessité de directions communes au digital et monde physique, il faut arriver à valider les méthodes de consolidation de données pour calculer l’impact du digital sur les ventes avec les différentes équipes.

La Fnac pourrait être un très bon modèle pour les entreprises du Retail, capable d’intégrer efficacement le digital dans le monde physique, car ayant compris tout l’enjeu de la distribution dans un monde digital. Un modèle que devrait regarder de près les futurs propriétaires de Gerard Darel, Advent International souhaitant revendre l’entreprise après son placement en redressement judiciaire. Tout leur rôle sera de résoudre le problème de gestion du réseau de distribution et du canal digital, tout en assurant encore plus de vente grâce au digital. Et ce ne sera pas une nouvelle ligne de vêtements qui viendra apporter une solution à cette question.

La métamorphose digitale de Universal toujours attendue

Lucian Grainge, actuel PDG de Universal Music Group, a sa tête sur le billot selon quelques indiscrétions. Parce qu’il a d’abord suivi l’évolution de la consommation de musique en ligne, en acceptant le modèle économique basé sur le gratuit exigé par les sites majeurs de streaming de vidéo. Parce que l’entertainment et la sélection des prochains artistes est le métier historique de Universal, car le CD est toujours le support le plus demandé. « Business as usual » donc. Et le risque le plus grand de rater le prochain virage pour un tel acteur.

Youtube et Spotify ont creusé ce sillon, avec un modèle économique de partage de revenus publicitaires majoritairement. Cela a suffit pour endormir les majors de la musique, dont Universal, et créer le terreau favorable à leur croissance. Cet apport de revenus associé la main-mise sur la sélection des artistes a permis de conserver un status quo dans cette industrie, bien que le rapport de force ait évolué en faveur des distributeurs digitaux. Mais avec l’arrivée de Apple sur le marché du streaming de musique, l’effervescence reprend. Un constat qui va être amer pour Lucian Grainge.

L’analyse du marché de la musique que fait le PDG de Universal lors de la conférence Re/Code reprend tout les codes d’un leader en perdition. Un statut clair sur la perte de vitesse de son entreprise sur l’innovation et la créativité, le lancement en urgence d’un partenariat avec une startup pour tenter de démontrer le changement de cap et un discours sur le ton du « tout va bien » car le chiffre d’affaire global repose encore sur la vente de CDs à travers le monde. Car le plus difficile pour les startups digitales n’est pas de prendre les 80% du marché restant, mais bien de prendre les premiers 20%. Ce qui vient d’être fait.

Le métier de label est en pleine évolution : il n’est pas question de ne plus être un dénicheur de talent et de passer au statut de distributeur digital. Bien au contraire. Il est de devenir un dénicheur de talent encore plus important et un distributeur de contenus encore plus important. Toute la notion de « scaling » qui anime toutes les startups. Les premiers 20% ont servi de confirmation que le métier de distributeur était maitrisé. Maintenant les startups vont pouvoir s’attaquer à un segment plus « facile » car dans leur ADN : dénicher les talents, les alimenter pour qu’ils grandissent, les distribuer, créer des produits dérivés digitaux et augmenter la consommation des contenus proposés par les artistes. Tout cela est possible car ces startups, qui ne connaissent pas le coeur de métier des Majors de la musique, sont les tuyaux qui permettent de connecter les artistes et leurs clients.

Ce qui en fait naturellement les tiers de confiance des consommateurs pour accéder aux artistes. Ce que fait déjà Youtube avec ses chaines thématiques et son programme de valorisation des talents. Ce qui est en cours de test chez Spotify avec ses concerts live proposés aux 4 coins de la planète. Universal et les autres Majors ne sont plus q’une banque d’artistes qui vont à terme être désuets, et remplacés par une génération d’artistes identifiés par d’autres canaux et ne signeront plus de contrats avec ces mastodontes classiques, préférant les mastodontes digitaux. Si les Majors ne comprennent pas qu’ils faut qu’ils conservent absolument le lien de confiance avec les consommateurs, grâce à cette fameuse expérience client qui n’existe plus.

Uber et la facture salée de l’innovation

Uber est né il y a 7 ans et est maintenant valorisé à 50 milliards de dollars. Une valorisation qui repose sur la capacité de l’entreprise à faire ce que les entreprises classiques n’ont pas eu besoin de faire : améliorer l’expérience client. Pour y arriver, Uber a changé les règles du jeu et créé un problème de cohérence et de continuité entre les réglementations, la vitesse d’exécution et la puissance économique des entreprises. Et ayant pour résultat la situation de rebellion des taxis, un Etat en perdition, et le sentiment d’impuissance généralisé.

La course poursuite lancée par Uber pour proposer le prix le plus juste pour transporter les personnes, et demain celui des colis, change la donne. Parce qu’ils ont la capacité de déployer des produits et services, ici UberPop, beaucoup plus rapidement et efficacement que toute entreprise classique, ils peuvent aussi se défaire de la problématique du respect des réglementations. La vitesse d’exécution est critique ici : profiter du manque d’anticipation de ce transforme le digital et de l’inertie des régulations pour généraliser un service. Ce qui génère un état de fait difficile à contrôler, et des débordements.

La situation dans laquelle l’Etat est mise par Uber et son service UberPop met en lumière les carences non visibles des grandes entreprises face à l’innovation qui arrive. Car au lieu de l’embrasser pour mieux la maitriser, les entreprises regardent l’innovation comme un objet de curiosité. Une curiosité qui, contrairement à ce qu’elle a pu être, est maintenant financées à un niveau suffisant et dispose de technologies de rupture qui lui permet de mettre l’entreprise classique en situation de David face à Goliath.

Uber n’est que le premier à se montrer aussi visible publiquement, car touchant à un besoin fondamental de tout un chacun. Mais d’autres sont tout aussi voraces dans des domaines très classiques (immobilier, hôtellerie, publicité, solderie, banque, vidéo par exemple). Et dans un contexte où les financiers sentent que la roue peut tourner, l’afflux d’argent vers ces entreprises nouvelles va rendre le combat d’autant plus difficile pour les acteurs qui ne seront pas digitalisés. Si vous ne voulez pas payer la facture salée de l’innovation, mieux vaut faire votre transformation digitale maintenant. Et je ne parle pas ici de réseaux sociaux, de communautés, de marketing ou de communication. Mais d’expérience client.

Le digital comme cache-misère des carences des entreprises

L’individualisation du marketing et de la relation client est un sujet critique pour les entreprises, clé de voute et nécessitant une connaissance client à la pointe. Les prestataires prêchent pour l’augmentation des budgets sur ce sujet et ce que les entreprises ont toujours plus soif de connaissance. Pourtant la problématique posée par les clients n’est pas de créer une relation personnelle avec les marques, mais d’avoir accès à une expérience qui répond à leurs besoins. Une vision différente de celle de Bertrand Duperrin sur un des sujets clé de l’entreprise de demain.

Il faut comprendre les besoins du client, c’est une certitude. Mais pas pour créer des segments de clients différents à adresser et créer une offre pléthorique à moins de vouloir manoeuvrer une stratégie et des actions qui coûtent extrêmement cher à produire (logiciels, main d’oeuvre, maintenance, prestataires, équipes internes). Tout l’objectif de cette connaissance client est de trouver le plus petit commun dénominateur de l’expérience client à créer.

Une expérience client simple que tout le monde puisse rapidement comprendre, et permettre de passer rapidement à la phase d’achat.Tout l’exercice du tunnel de conversion des consommateurs en somme : réduire les frictions et faire que le consommateur devienne le plus rapidement client, et ensuite client récurrent. Ce que les entreprises de la nouvelle génération ont compris : Uber avec son expérience de transport (valorisation à 50 milliards de dollars en 7 ans), Square avec son expérience de paiement par carte (valorisation à 6 milliards de dollars en 6 ans), WeWork avec son expérience de location de bureaux (valorisation à 5 milliards de dollars en 5 ans).

Les entreprises traditionnelles n’ont pas encore engagé ce changement, avec une expérience client simple, des produits et services rapidement compréhensibles et utilisables. Pour de bonnes raisons (par où commencer ?) et pour de mauvaises (pour le moment tout va bien). L’exemple le plus marquant sont les banques et les assurances. Elles essaient de réduire cette friction en cherchant les services qui vont réduire le temps de gestion des clients (signature électronique et reconnaissance des identités). Cela fait disparaitre les conseillers, mais cela réduit aussi l’expérience recherchée par les clients, celle de la confiance, nécessaire pour transformer un consommateur en client. Qui plus est sur un sujet aussi anxiogène.

La réalité est que la conversion des clients vient d’abord d’un chantier plus vaste, celui de l’adaptation des services et produits au digital, à leur mode de distribution, et à leur simplification. Cela implique un travail en amont important et l’utilisation de compétences de plus en plus variées. Et légitimement c’est un sujet qui n’est pas adressé à ce jour, car complexe. Mais traiter des sujets d’optimisation de bouts de chandelles et se cacher derrière une digitalisation des actions de marketing et de communication laisse toute la latitude à leur concurrence pour agir. Et il n’est pas loin le jour où cette concurrence leur fera du mal à moins qu’elles fassent leur transformation digitale.

Paris et la location immobilière aux startups pour valoriser son territoire

Paris surfe sur la vague de l’innovation avec un nouvel incubateur, Le Cargo. Une bonne nouvelle pour les startups qui vont avoir encore un peu plus de place pour se créer et se développer. Un Cargo qui est destiné à être « le vaisseau-amiral de notre politique en faveur des start-up » selon Jean-Louis Missika, l’adjoint chargé de l’urbanisme et du du développement économique de Paris. Et le dernier né de Paris&Co, association dédiée à l’innovation et soutenue par la Mairie de Paris.

150 entreprises innovantes seront invitées à s’installer dans ce Cargo. Contrairement aux autres incubateurs de Paris&Co, ce n’est pas un secteur d’activité qui est ciblé, comme l’est par exemple le Welcome City Lab spécialisé dans le tourisme. Un changement de cap pour l’innovation au coeur de Paris, avec une orientation claire vers la stratégie du nombre. Une stratégie certainement dictée par l’arrivée imminente de l’incubateur propulsé par les investissements de Xavier Niel en 2017 et la suprématie qu’elle risque d’avoir face à la ville de Paris et soulignée par Jean-Louis Missika : « On parle beaucoup de la Halle Freyssinet de Xavier Niel, mais ce bâtiment (le Cargo) sera le plus grand incubateur de France pendant au moins un an ».

En attendant que Paris soit réellement considérée comme la capitale européenne des startups, l’utilisation des entreprises innovantes pour la valorisation d’un territoire est une bonne nouvelle pour les jeunes entreprises qui gagnent en visibilité auprès des grandes entreprise. Les entreprises, elles, voient dans un accès simplifié à l’innovation une curiosité non dénuée d’intérêt, bien qu’elle ne transforme pas, pour le moment.

Car pour le moment, si ce n’est une opération immobilière, le liant n’est pas encore clair. Les seuls à en profiter sont les directions de l’innovation des grands groupes et la BPI qui peuvent se targuer de faire de la mise en relation. Mais sans capacité d’intégration active des services et outils dans les processus de l’entreprise, aucun impact durable ne sera visible. Et c’est pourtant tout l’enjeu de la valorisation des territoires, tenter de reproduire la Silicon Valley avec des industriels n’est en rien comparable au tissu économique généré avec des acteurs majeurs comme Cisco, Google, Facebook, et autres.

SNCF la joue comme Twitter

La transformation digitale prend des formes toujours différentes du fait même des enjeux et des actifs d’une entreprise. La distribution, l’expérience client, la technologie, les données, les utilisateurs et clients sont autant d’actifs qui sont à prendre en compte pour faire cette « digitalisation ». SNCF a décidé de jouer la carte des données et de l’Open Innvoation en ouvrant l’accès à l’information trafic de ses trains.

Après la RATP, c’est donc à la SNCF de laisser les développeurs informatiques jouer avec ses données. Une très bonne initiative pour créer un écosystème complet de services qui pourront être utiles aux usagers de la SNCF. Et surtout une très bonne manière pour l’entreprise de comprendre comment elle peut valoriser ses données. Les idées vont ainsi venir des startups et des développeurs indépendant, les bonnes idées vont grandir, et les usagers seront théoriquement mieux servis donc plus heureux.

En parallèle de la partie innovation, c’est un modèle économique qui se met en place. L’accès aux données étant payant à la consommation, plus les services innovants vont rencontrer de succès, plus l’abonnement aux données sera cher. Un modèle pérenne et favorable aux startups. Tant que la SNCF reste dans le modèle de Amazon et ne va pas plus loin dans le mimétisme avec le modèle de Twitter. Car la prochaine étape pourrait alors être de tuer l’écosystème une fois qu’il est établi pour se s’approprier les concepts et services les plus pertinents. C’est ainsi que Twitter a pu grandir et augmenter rapidement l’intérêt de son service. Et c’est aussi cette même stratégie qui est en train de coûter cher à cette plateforme sociale.

L’ouverture des données est une attitude très positive et favorable à la création de valeur, permettant un cycle d’innovation et de rachat d’entreprise qui profite à tous. Mais une fois entré dans un tel cercle vertueux, la maitrise de la communauté et l’intégration des services externalisés est un enjeu critique. Son coût est encore inconnu, les process le sont beaucoup moins cependant. Il sera critique pour les équipes de Frédéric Burtz, le directeur de la technologie, de l’innovation et du développement du groupe SNCF, ainsi que de Yves Tyrode, le Chief Digital Officer, de respecter certaines règles pour éviter de se brûler avec le retour de flamme potentiel. Sans compter la possibilité de faire naître un acteur qui crée une couche intermédiaire incontournable entre les clients et la SNCF, ce qui est un véritable supplice pour toute entreprise.

Molotov pour changer les règles de la TV

Le téléchargement et le streaming sauvage ont forcé l’écosystème de la TV et du cinéma à répondre à la vague Internet avec le streaming légal, le replay et la VOD. A ce jeu, Internet a toujours un coup d’avance. Le dernier exemple en date étant PopCorn Time, un petit logiciel permettant de regarder des films et des séries sans avoir à les télécharger ou subir les publicités des sites de streaming pirate. Molotov semble vouloir changer tout cela, en faisant entrer « La TV dans l’ère Internet ».

Une ambition très forte tant le principe de chronologie des médias qui protège théoriquement la France de l’envahisseur Internet interdit toute évolution. Mais avec une équipe de briscards comme celle derrière Molotov (Jean-David Blanc, Pierre Lescure, Kevin Kuipers, Jean-Marc Denoual), tout est permis. Après tout, Jean-Marc Denoual était à la tête de ce qui devait devenir le Netflix à la française chez TF1 avant que le projet soit gelé, Jean-David Blanc est le fondateur de Allociné et un des investisseurs indépendant français qui compte sur la scène internationale, Kevin Kuipers est celui qui a donné une dimension sociale à la critique française du grand et petit écran, et Pierre Lescure est l’auteur du rapport qui recommandait de pouvoir exploiter les films en VOD 18 mois après leur sortie en salle.

Une équipe expérimentée donc, avec l’opportunité de faire sauter quelques verrous grâce à leurs carnets d’adresses, et certainement une envie de faire ce qui n’a pas encore pu être fait. Ils pourraient représenter une éclaircie possible dans ce secteur tétanisé par la protection d’un status quo qui ne fait que tirer vers le bas un écosystème qui prend l’eau. Reste à voir s’ils pourront dépasser la régulation actuelle pour proposer un bénéfice qui tranche avec les offres actuelles. On a vu l’exemple de Joost qui était tenu par des ténors du digital de l’époque, mais qui est arrivé trop tôt et mort avant que la technologie grand public permette son essor.

L’impatience et la fébrilité sont de mise en attendant la sortie de ce nouveau service. La promesse est alléchante, bien que donnant libre court à notre imagination. Au jeu des pronostics plusieurs options sont possibles : un catalogue transverse des offres pour accéder aux différents contenus des chaines et producteurs directement, une plateforme d’enchère inversée pour visionner les films plus rapidement que prévu ou un service de streaming on et offline en catch-up TV. Tout est ouvert à ce stade mais reprendra les standards de Spotify. Et c’est surtout la manière dont Molotov va contourner la réglementation actuelle qui va être intéressante à décrypter.

PressingBox et le futur du groupe La Poste

Faire levier sur son réseau de distribution pour faire croitre son activité et les revenus associés. Tout l’enjeu des startups et leaders du monde digital d’aujourd’hui, que l’on parle de Amazon pour maintenir son hégémonie en tant que place de marché, de Google pour créer l’intelligence artificielle de demain, de Facebook pour présenter la bonne publicité au bon utilisateur, de Uber pour passer du transport de personnes au transport de colis. Le groupe La Poste est aussi dans cette équation complexe, et travailler avec des entreprises comme PressingBox pourrait être une solution.

La valorisation du maillage territorial dont dispose La Poste est en question dans sa digitalisation. Car plus que la transformation digitale de son activité, liée à la mutation du marché de la distribution de courrier et de colis et tous les services associés, La Poste doit trouver des relais de croissance pour valoriser son seul et unique élément de compétitivité. Les services à la personne sont peut-être une solution, au même titre que la prestation de sondage gérée par les postiers. Evidemment cela vient avec une mutation profonde du métier de postier, et se confronter à l’inertie du système en place, mais rêvons un instant.

Utiliser cette puissance de distribution pourrait créer un service exclusif qui pourrait être le socle de toute une industrie, à la manière de ce qu’a proposé Amazon en vendant ses services technologiques à tous. Des entreprises comme PressingBox.fr, startup proposant de déposer/ récupérer son linge dans des conteneurs disséminés dans Paris, de dépasser la limitation de son service. En rendant la dépose et la récupération possible grâce à La Poste pour un prix modique, cette startup pourrait changer radicalement de dimension en peu de temps. Et La Poste en profiterait pour rentabiliser son dispositif si couteux en le mettant à disposition au travers d’un modèle économique de croissance.

La Poste pourrait alors devenir un fournisseur de service, en plus d’être une forme de délégation de service public. Tout comme cette discussion avait eu lieu avec le groupe Ouest France sans pouvoir aboutir à l’époque quand nous échangions sur la possibilité de rentabiliser au mieux leur service de distribution. Car la transformation digitale d’une entreprise et de son modèle économique ne passe que très rarement par la « virtualisation » de son offre, mais dans la transformation de son modèle aux nouveaux modes de distribution et de communication des consommateurs.

Agir de la sorte rendrait alors possible une nouvelle ère de suprématie pour La Poste, avec en champ de mire la thématique si importante du « dernier kilomètre » qui est un problème majeur pour toutes les startups qui se créent actuellement. Répondre à ce besoin avec les capacités de ce groupe serait un chantier aussi valable que de chercher à séduire les startups en leur promettant la possibilité de tester leurs services dans le giron de La Poste via Start’in Post. Mais tout ceci n’est que pure folie pour un tel groupe. Mais peut-être pas pour les entreprises qui disposent d’une force de distribution comparable.