Les grandes entreprises doivent se réinventer pour rester leaders de leurs marchés. Elles doivent s’organiser pour prendre des parts de marché sur leurs catalogues existants mais aussi créer de nouveaux produits et services, et de nouveaux moyens de commercialisation. Rien de plus compliqué s’il faut chasser plusieurs sujets en parallèle car les ressources sont limitées. Mais uniquement si vous pensez qu’il faut courir plusieurs lièvres à la fois, car il n’est pas question pour vous d’innover une fois que vous êtes leader de votre marché. Pourquoi ?
L’innovation est une prise de risque que vous ne pouvez pas prendre
Être leader de son marché implique de se concentrer sur une gamme de produits et de services. Cela ne permet pas de se lancer sur de nouvelles choses car cela devient un risque. Pourtant, impossible de ne pas se dire que l’on va se faire déborder par de nouveaux entrants ou qu’un concurrent ne va pas créer un nouveau produit bien meilleur. Quelle option alors ? Créer une plateforme d’innovation externalisée et de faire levier sur les innovateurs déjà présents pour qu’ils créent vos prochains produits. Simple sur le papier, complexe à déployer en pratique si vous ne pensez pas « plateforme » : plateforme de diffusion des innovations via vos canaux actuels, plateforme support pour que les innovations puissent se créer à partir de votre catalogue.
En pratique ? La première option est de créer une place de marché pour que d’autres puissent utiliser vos capacités de vente. Rien de plus classique depuis que Amazon a lancé sa place de maché : les vendeurs utilisent les capacités d’Amazon en termes de service client, d’accès à une base clients, de logistique. La seconde option est d’ouvrir certaines portes de votre organisation pour que des tiers de confiance puissent accéder à vos clients et proposer de nouveaux services complémentaires ou supplémentaires à ce que vous proposez déjà. Ce que les banques de détail auraient dû faire pour que les applications mobiles bancaires et les services associés puissent se connecter, tout en ayant une bonne visibilité de leurs performances et donc pouvoir les racheter une fois qu’elles ont fait leurs preuves. Une autre possibilité est de partager ses challenges business pour que des acteurs innovants puissent proposer des solutions, et de rendre cela possible sans que cela vienne consommer vos ressources. Ce que font les laboratoires pharmaceutiques.
Rester dans sa ligne d’eau
L’idée sous-jacente est que la grande entreprise doit rester à sa place et les Core Business comme la direction Innovation travaillent à créer une plateforme d’accueil et d’arrimage des acteurs qui sont spécialisés dans les sujets qui sont pour elle des innovations. La clé est de ne se pas se disperser et de comprendre que la création de valeur ne peut pas se faire seul : il faut plusieurs briques/ pièces pour construire un succès et plus l’entreprise est présente, plus il faut rester dans sa ligne d’eau. Laissez les acteurs innovants prendre les risques et réussir car cela a plus de valeur que de vouloir contrôler et empêcher l’évolution.
Cette attitude et cette culture propose de nombreux bénéfices : moins de budget consommé pour aller voir ce qu’il se passe ailleurs car l’information et les idées viennent à vous, moins de prise de risque car le risque est déporté chez les acteurs innovants, moins d’échec car les entreprises qui feront votre succès sont déjà chez vous et vous savez exactement si elles sont intéressantes à acquérir (mois de taux d’échec des intégrations post acquisition donc). Et surtout une notoriété et une réputation auprès de votre base de client puisque vous serez l’acteur performant ET innovant de votre secteur. Ce qui rend l’acquisition et la fidélisation beaucoup plus facile : vous devenez la marque « no-brainer » et « banger » pour vos clients.
Créer des relations et de la valeur
En termes de déploiement, tout se joue entre les Core Business et les entités Innovation. Ces dernières doivent jouer le rôle de chef d’orchestre pour créer l’effet d’aspiration et inciter les acteurs innovants à s’intéresser à votre entreprise, quand les Core Business doivent définir et partager quels sont leurs challenges et besoins pour que l’alignement des intérêts puisse se faire avec les innovateurs. Le modèle de plateforme pourra alors prendre forme, et son modèle économique apparaitre.
Le sujet critique sera le go-to-market de cette plateforme. Il n’est pas simple de déployer cela en une fois, la résistance au changement étant très forte, et encore plus lorsqu’il s’agît de secteurs non technologiques car il n’y a pas forcément d’habitude d’ouverture vers l’extérieur. Il faudra y aller par petite touche, avec des expérimentations très précises sur des sujets de commercialisation et de semi-automatisation de partenariats, avant d’avancer sur des thématiques de plus en plus core business. Vous avez les clés, maintenant à vous de monter dans le camion.
